Trésorerie : et si les solutions se trouvaient en interne ?

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Face aux difficultés croissantes de sécuriser des financements bancaires, certaines coopératives optimisent l’utilisation de leur trésorerie. Elles travaillent les profils de stock et d’investissement, rationalisent encaissements et décaissements. On parle de « Culture Cash », une démarche qui vise une meilleure allocation des liquidités. C’était le sujet d’un séminaire réunissant une dizaine de DAF et trésoriers de coopérative, le 28 avril dernier à l’Institut de la Coopération Agricole.

Optimiser le « cash », c’est libérer une source de financement additionnel en limitant le recours à l’endettement : l’enjeu est donc de contribuer à l’avenir de l’entreprise, rien de moins ! « Une coopérative peut agir au sein de tous ses services et à toutes les étapes de son activité, car le cash est en jeu derrière de nombreux processus à bien des niveaux », indique Stanislas Grange, associé du cabinet de conseil opérationnel et financier Eight Advisory.

La somme de tous ces gisements peut générer une source de cash considérable. Stanislas Grange l’estime en moyenne à 5 % du chiffre d’affaires, parfois jusqu’à 7 %. « Plus de 100 M€ ont été libérés dès les premières années d’un programme mené chez Vivescia, groupe coopératif agri-industriel international basé en Champagne-Ardenne », explique t-il. Les PME et entreprises familiales s’intéressent elles aussi de plus en plus au sujet.

Il s’agit de réviser le fonctionnement global de l’entreprise : bien sûr veiller aux conditions de facturation et aux délais de règlement des clients, harmoniser les conditions de paiement des fournisseurs, mais surtout optimiser la supply chain et les niveaux de stocks des activités de négoce et de transformation.

La coopérative peut mettre en place des comptes courants pour ses adhérents, optimiser leurs modes de paiement, travailler le côté incitatif des modalités de prix intrants et produits agricoles afin de combiner au mieux les intérêts de chacun : rémunération des comptes courants, ponctualité des règlements, optimisation du portage des stocks …

Plus d’échanges entre les services

Insuffler cette dynamique opérationnelle suppose plus d’interactions entre les acteurs de la vente, des achats, de la logistique et de la direction financière : par exemple, en communiquant des prévisions de vente adaptées aux responsables approvisionnement ou industriel, le commercial limite le surstockage qui coûte cher et immobilise inutilement des ressources. En s’assurant de la solvabilité des prospects avec la direction financière, il réduit le risque de défaut de paiement. « Le commercial doit avoir pour objectif de générer du cash et être impliqué dans la relance client si nécessaire. Dans de nombreuses sociétés, la rémunération variable des commerciaux n’est plus centrée sur les ventes mais sur l’encaissement », explique Stanislas Grange.

Communiquer avant, pendant et après 

Pour amorcer la démarche, il faut faire preuve de pédagogie. Expliquer à quoi vont servir les sommes dégagées aide chacun à se sentir concerné. Ensuite il faut communiquer dès les premiers effets de la démarche sur les liquidités de l’entreprise. Se fixer des objectifs concrets, progressifs, et mesurés par un reporting accessible à tous, permet de soutenir la motivation ; car rien n’est définitivement acquis, il faut que les équipes ancrent cette culture cash sur le long terme !

Rédaction Watts-New